Planeación estratégica versus presupuesto: la eterna confusión

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A propósito de qué tan bien preparadas están las empresas para los desafíos del futuro próximo, pareciera un mal endémico el cortoplacismo y cómo éste se mimetiza con un presupuesto.


Para saber si su empresa o grupo económico está consciente de cuál es su situación futura deseada, basta con hacerle la pregunta a cualquier empleado o colaborador de su empresa acerca de cuál es la misión o propósito de la misma.
Si bien es cierto que hay que ocuparse de los desafíos actuales - que apropósito son muchos en un momento de efervescencia económica como la actual- ¬ y no enfrascarse en el pasado y en lo que pasará, es necesario que las empresas tengan claro para dónde van. Para ello, no sólo hay que definir una planeación estratégica sino ponerla en práctica y hacer que todos los empleados, incluyendo los directivos y hasta el nivel más básico, se empoderen de los objetivos de largo plazo. Esta planeación, debe incluir un componente de innovación y creatividad. La pregunta entonces es si las compañías, es decir los empleados, tienen claro cuál es su estrategia y qué tan innovadores y creativos son. Si la respuesta da alcance a temas financieros, estamos al frente de una confusión entre planeación estratégica y presupuesto o incluso eficiencia operativa, como la plantea el profesor Michael Porter.
Esta confusión, normalmente se da en los empleados que están inmersos en áreas que lidian con cifras financieras. Para poder atacar esta debilidad, las compañías deben iniciar un proceso de divulgación de su estrategia y para ello, es necesario que se involucren a los empleados en la misma. Confundir presupuesto con planeación estratégica es un error craso; sin embargo, cuanto más se conozca de la salud financiera de las compañías, mejor será la capacidad de reacción frente a planes estratégicos (de corto, mediano y largo plazo). Lo realmente importante es que se tenga claro qué es un presupuesto y qué es una planeación estratégica.
En materia de operaciones, las compañías que controlan excesivamente la ejecución de indicadores operativos normalmente no conocen claramente para dónde van. Si se hace la pregunta a los directores operativos o de producción si tienen claro cuál es la estrategia de la compañía y si la respuesta tiene que ver con asuntos operativos, como mejorar la capacidad instalada, ser más eficientes con los costos totalmente variables o mejorar la cadena de suministros en materias primas, será una evidencia clara de una ausencia de conocimiento de la estrategia. Por supuesto, el control operativo es más que necesario, pero claramente no da respuesta a una planeación estratégica o por sí sola no se garantiza el cumplimiento de objetivos de mediano y de largo plazo.
Por otro lado, los colaboradores que están encargados de los presupuestos y de planeación, normalmente tienen claro no sólo el presupuesto sino que los van ajustando en la medida que se van ejecutando. A esto se le conoce presupuesto Kaizen en donde se va mejorando continuamente el presupuesto basado en el avance de resultados. Cuanto más se controlen los avances presupuestarios más eficientes serán las empresas. No obstante, esta actividad tampoco da respuesta clara a la planeación estrategia de las compañías.
Para poder hacer frente a una planeación estratégica, es necesario que las empresas empiecen por definir cuál es el propósito o la misión. Aunado a la misión o propósito, las compañías deben propulsar los valores empresariales. Cuanto mejor definición de propósito tengan las compañías, mejor planeación estratégica y resultados podrán controlar. En materia de divulgación, hay que tener en cuenta que cuanto mejor sea la pregunta, mejor y más profunda será la respuesta, de esta manera se podrá asegurar si su compañía tiene claro para dónde va.