Clientes: Piedra angular en laestrategia empresarial

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Con un entorno turbulento con ocasión del dólar caro a los que se le suman otros desafíos que presenta la economía colombiana, es necesario que los estrategas no pierdan de vista lo fundamental: Sus clientes.
Perder de vista, sólo por un instante, a los clientes puede costarle a las empresas el incumplimiento de las metas de ventas. Para el caso específico de compañías multinacionales que tienen operaciones de producción y comercialización en Colombia, las metas de ventas están denominadas en la moneda fuerte que utilizan sus casas matrices – comúnmente el dólar estadounidense–. Es por esto que se debe persuadir a las casas matrices en el cambio de las metas, no en volumen pero sí en moneda, en el caso colombiano: El peso. A parte de la capacidad de negociación con sus casas matrices, el desafío para los líderes de este tipo de compañías es hacer que no se pierda el centro de atención en lo realmente importante: Los clientes.


Para ello, antes de buscar soluciones paliativas en materia de devaluación, por ejemplo coberturas (naturales o contratadas con entidades financieras), los líderes de estas compañías deben iniciar un diálogo franco y conciso con sus casas matrices. Divulgar la situación actual con sus casas matrices, debe ser el objetivo en el corto plazo. Claramente debe iniciarse un proceso de negociación que conduzca a la generación de metas de crecimiento, pero basadas en moneda local. Esto es lo que las grandes multinacionales llaman: Verdades inconvenientes. El no afrontar estas conversaciones o posponerlas, pueden llevar al traste cualquier estrategia empresarial, donde quienes más aportan son los clientes. Darse golpes de pecho por el incumplimiento de metas a la casa matriz no es la solución, pues se malgasta energía, la que puede invertirse mejor en el mercado.


En el otro extremo están las compañías locales, que para su proceso productivo, tienen un alto componente de materias primas compradas en el mercado internacional. Estas compañías, sí deberían evaluar profundamente alternativas de cubrimiento. No obstante, esta situación no puede ser óbice para seguir invirtiendo en sus clientes. Por otro lado, las compañías locales con operaciones en el exterior, quizá la situación es más halagüeña. Pues tener ventas en el exterior denominadas en dólares, minimiza el impacto y cubre el riesgo de manera natural. El desafío aquí es lograr sacar ventaja en la mezcla de ventas (componente local versus el foráneo).


Cualquiera que sea el caso, el éxito de los estrategas viene dado por qué tanto tienen la capacidad de seguir enfocándose en los clientes. No obstante, resulta paradójico no analizar el entorno económico por el cual atraviesa nuestro país. Es que cuanto más se escucha y se analiza el entorno, más nervio se le imprime a las organizaciones. Por supuesto los estrategas no pueden dejar de lado las variables exógenas. Pero un análisis excesivo y desmesurado de la situación macroeconómica puede llevar a crasos errores. Uno de los más importantes es desenfocarse en los clientes.


Es por eso que poner a los clientes en el centro de las estrategias empresariales será crucial para el éxito, independientemente de la situación macroeconómica. La discusión se viene convirtiendo cada vez más tertuliana que solucionadora. Para transformar esta situación en resultados, se hace necesario que se piense más en la situación de entorno de los clientes que en la propia, pues con ello se matan dos pájaros de un sólo tiro. Si se quiere buscar soluciones al tema macroeconómico, se debe empezar por involucrar a los clientes en las discusiones y hacer que ellos sean parte de la solución.

Éxito empresarial ¿Planeación o suerte?

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El éxito de los emprendedores y de las organizaciones depende de la suerte que tengan. Tanto en las organizaciones como en los emprendimientos, el éxito no es el resultado del azar. Quizá quienes se aferren a las probabilidades estadísticas, seguirán pensando que la suerte los acompañará en el negocio que emprendan. Lo cierto es que cuanto más duro trabajes más suerte tendrás.


La suerte es una consecuencia natural del trabajo duro y constante. En el caso de las organizaciones y de los emprendedores, ese trabajo duro depende de qué tan bien se defina y ejecute la estrategia de negocio. Estoy convencido que una planeación estratégica aumentará la probabilidad de éxito.
La pregunta que deben empezar a resolver los emprendedores y los líderes de las empresas colombianas es si cuentan con una estrategia de caras a la consecución de objetivos. Los que tienen claro cuál es la estrategia, deben empezar por divulgarla y consecuentemente, ejecutarla.
Pareciera sencilla la divulgación, pero en realidad es un desafío. Muchas veces el ego de los líderes les juega una mañana pasada, pues asumen que todos en la organización reman para el mismo lado y que todos los colaboradores son sus seguidores. Para saber si la estrategia está debidamente divulgada, bastaría con preguntar a cualquier colaborador si conocen la estrategia y de ser así, si la pueden explicar. De la calidad de la respuesta se podrá diagnosticar si las empresas realmente han divulgado o no la estrategia.


El siguiente paso es la ejecución. Es aquí donde el trabajo en equipo debe prevalecer sobre las individualidades. Para ello, se deben identificar a los líderes claves que coadyuvarán en la ejecución. Sin embargo, no sólo basta con tener a los mejores y más brillantes líderes dentro de las organizaciones. Muchos líderes empresariales han optado por contratar profesionales con aptitudes sobresalientes, incluso muy superiores a las del mercado o de la competencia. Otros, en contraste, optan por su intuición y en lugar de contratar líderes con muchas aptitudes, forman profesionales internamente y les ayudan a desarrollar las aptitudes necesarias para poner en marcha la estrategia. Es decir les interesa más la actitud que la aptitud. El mejor de los casos es cuando se logra el equilibrio perfecto entre estas dos cualidades.


Lo realmente importante es que el líder (emprendedor o presidente) sepa rodearse de buenos colaboradores. Para ello el líder debe saber identificar quiénes de sus colaboradores siguen la estrategia y quiénes la torpedean. Estos últimos son los llamados colaboradores o incluso líderes tóxicos. Normalmente éstos son los que critican en lugar de aportar o de contrastar con argumentos cualquier decisión del líder o líderes.


La recomendación para los empresarios y líderes es que definan la estrategia y la ejecuten. Seguido de ello deben saber elegir y monitorear a su gente. La identificación de los tóxicos es el reto de los líderes, pues se debe tener coraje para enfrentarlos y persuadirlos para ponerlos a bordo. Por supuesto, se debe empoderar a quienes realmente estén comprometidos con la organización. Para los tóxicos, la recomendación es que contrasten las ideas y se preparen bien para argumentar, de lo contrario no serán más que rebeldes sin causa y consecuentemente poca o nada suerte tendrán.

Bogotá ¿Capital o Clúster?

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Criticar sobre lo que ha sido el manejo de la capital en materia de infraestructura es llover sobre lo mojado. Hacer algo diferente en esta materia es fundamental para el Estado y no para los gobiernos de turno.


Colombia tiene quizá uno el modelo más descentralizado de los países latinoamericanos. Pensaría incluso que puede ser uno de los más exitosos de la región en esta materia, pues Colombia no concentra el PIB en la Capital, por el contrario éste se distribuye en cinco regiones, a saber: 1. Centro 29,3%, 2. Antioquia y Eje Cafetero 13% 3. Occidente 9,4%, 4. Costa Caribe 7,9% (Sólo Barranquilla y Cartagena) y 5. Oriente 7,6% (Santanderes). Sumando estas cinco regiones se llega a la 67.2% (DANE de 2104). El resto del PIB se distribuye, inequitativamente en el resto de regiones.
Con estos datos se puede inferir que las oportunidades que aún tiene Bogotá son innumerables. Por ejemplo, podría llegar a ser un nodo logístico o clúster para el país. El no estar cerca de los puertos y estar a 2,600 metros sobre el nivel del mar, no debe ser óbice a las oportunidades que Bogotá podría brindar a sus vecinos y al resto del país. Si se logra concretar la inversión en infraestructura en el país, se debe pensar en la intercomunicación desde y hasta la Capital.


Con el impulso de la infraestructura que va a afrontar el país, Bogotá debe potencializarse como un nodo logístico y con ello se potencializaría la venta de servicios provistos por empresas colombianas o incluso atrayendo inversión extranjera. Para ello, la construcción de un sistema de transporte multimodal (férreo, aéreo y carretero) debe ser el caballo de batalla del Estado.


Son muchos los desafíos de la intermodalidad del transporte, no sólo para Bogotá sino para el resto del país. Es que la solución de la movilidad no es sólo para los bogotanos sino para la competitividad del país. Es por eso que cualquier solución propuesta debe venir aislada de planes políticos, pues éstos no sólo son sesgados sino miopes. La solución debe ser holística, por eso debe ser una política de Estado y que no dependa de la administración de turno local. Para ello, debe construirse un plan estratégico en el que Estado incluya a Bogotá como clúster capital y genere clústeres alternativos en ciudades intermedias, sobre todo en ciudades o poblaciones donde exista bajos índices de empleo.


Con un desarrollo de clústeres o de nodos logísticos, se logrará desarrollar económica y socialmente a las comunidades y lo más importante se brindará una calidad de vida que inspirará la generación de emprendimiento sostenible.


Por otro lado, la competitividad de las ciudades clúster coadyuvará en la optimización de los costos de los productos exportables. Pero no sólo se puede pensar en las exportaciones, pues el consumo interno debe mejorar y para ello, la producción nacional debe ser más competitiva con los productos importados. Esto se puede lograr con el desarrollo de una infraestructura de transporte intermodal en el que se desarrollen ciudades clústeres, donde Bogotá podrá ser llamada clúster capital.